松下公司是世界優秀公司的代表，是一個基本長青的公司，松下幸之助，被稱為“經營之神”，他之所以被人們稱為“經營之神”。是因為他有一套自己的用人理念和管理理念。如果我們能夠把松下的用人理念和管理理念能夠學到一二，用到我們的企業管理之中去，對拓普電氣的發展有著非同尋常的意義。我們應該向松下學什么呢？松下公司有句名言-“松下公司的產品不是電器，而是人。”而辦企業，在一定意義上就是做人，我們首先應該從松下企業的人員管理學起。
關于使用什么樣的人，松下企業有自己的觀點。松下認為被挖來的人不一定全部是優秀的人，當然，優秀的人的確不少，可是有很大一部分不可靠，要么是不適應本企業的管理特點，要么就是招聘的時候沒有看清楚，反而給企業帶來困撓。所以松下在人才選拔上，強調還是不要以挖人為主，而應以從內部培養為主。什么是適當的人才呢？松下公司認為，所謂適當，就是適當的公司，招募適當的人才。公司選擇的，即使不能達到100%，但能達到70%大概就不成問題，達到70%，有時候反而會覺得更好。只要人品好、肯苦干，技術和經驗是可以學到的，即所謂勞動成果=能力+熱忱（干勁）。那么70%用人原則到底是什么原則呢？
70%原則-聘用人才
松下對70分左右的中上等人才較為偏好，這與松下公司的發展有關。松下電器創業之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業所不要的人成為職員。松下認為，他的事業迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。
其實，“70分人才”有其獨特的優勢。他們一般很容易融入團隊，他們有追逐“頂尖”者的動力，他們心存感激，更加忠誠于公司。
70%原則-使用人才
主管在用人的時候，常常有所顧慮，因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時候才能發現。如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的30%。
70%原則-信任員工
主管常常因為員工中出現一兩匹害群之馬而煩惱，于是他們對所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認為所有的員工都想盜竊公司的機密，制定嚴格的規章來約束員工，不讓員工參與公司的決策。松下認為，主管應該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而整天不開心，并且喪失對所有員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就應該相信整體員工，就應該以此為基礎對公司進行管理。
70%原則-發現員工優缺點
一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應該以70%的眼光去看員工的優點，以30%的眼光去看員工的缺點。一個主管應該同時關注員工的優點與不足，正如清代思想家魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中長，則不可以用人，不可以教人。”我們不妨用70%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優點，以30%的眼光去看員工的缺點，在陽光下看人，而不是站在陰暗的角落里去看人。
70%原則-獲取員工滿意度
人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。松下認為，一般來說，在10個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的;六七個順風轉舵，順從大勢的;當然也難免有一兩個抱著反對態度的。也許有人認為部屬持反對意見，會影響到業務的發展。但在他看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。
主管總是希望所有的員工都對自己滿意，這種想法是好的，但是在現實生活中是很難達到的。到頭來，主管就變成一位好好先生，俗稱“爛好人”，給人一種沒有主見，不能承擔重任的感覺。并且，如果所有的好人都說你是好人，所有的壞人也都說你是好人，你這個好人就有問題了。所以，主管的工作，如果得到70%的員工的認同，就已經非常不錯了，工作就可以順利地開展。
通過松下公司的70%用人原則，我們深切地認識到：事業是人為的，而人才則可遇而不可求，培養人才就是當務之急，如果不培養人才，事業成功也就沒有希望。要向企業成為百年企業，不是一朝一夕能夠完成的，而人才的培養在建設我們的事業中，是最具有戰略意義的!
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